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    在中國，一些行業雖然有很長的歷史，但長期相對平衡的競爭環境似乎讓每一個從業者都希望在安定和突破的矛盾中生存著，以求用最小的改變獲得最大的利益。而每每平衡被一種勢力打破時，大家總是吃驚地感悟——原來這件事情也可以這樣做啊。其實往往我們會發覺，真正身體力行去改變一件事情很難，而對別人的改變行為進行評論似乎很容易。而行業就是不斷地在平衡的建造與平衡的破壞中發展、前進著。
    寧波保康眼鏡超市有限公司是在寧波最繁華的商圈——天一廣場上最無人問津的四樓鋪面上開設的一家面積近2000平米、采取類超市模式經營的專業眼鏡商場。

——借鑒全國眼鏡超市的出現
全國部分地區從2004年開始出現的眼鏡超市化經營所引發的所在地區眼鏡行業的震動，這給嗅覺靈敏的他們增添了很強的興奮性。
眼鏡市場的巨大、以及持續的增長讓他們看到了龐大的市場空間；
眼鏡行業持續的暴利引發的潛在行業風險讓他們看到了外行突圍的可能；
眼鏡消費者由功能性消費向時尚型消費的轉變讓他們看到了大量轉移客戶的存在；
其他行業超市、賣場經營形式的廣泛接受度讓他們感到新模式生存的前景。
    借鑒的結果是：眼鏡超市已經出現，如果在寧波率先開張就是吃“第一只螃蟹”；眼鏡超市雖然出現時間較晚，但各地消費者的普遍接受度很高，而且同行業的傳統經營戶對這種形式的出現表現出擔心和恐慌，如果在寧波開業會引發很強的震動。商業的嗅覺讓他們覺得這是一個值得投資的新領域。
——學習國美電器的迅速擴張
    超市作為一種發展比較快的零售業態形式，因其品種多、價格低、選取方便等諸多顯著優勢獲得了很多城市消費者的普遍接受。其中以國美、蘇寧為代表的家電大型賣場的出現，更是形成了他們發展到哪里，哪里的家電零售業就將受到滅頂之災。集中采購、規模效應、優質平價等特點更是成為它們區別傳統家電經營者的顯著特征。
    是追求利潤率還是追求利潤？這是很多渠道從業者一直比較模糊的概念，因此與廠家之間的扣點談判似乎成為一切工作的起源。而國美等企業的出現，最起碼有幾點重要的啟示：
沒有一定的規模銷量，100%的利潤率也是空談；
成為區域性、全國性的領軍企業，獲得收益十分豐厚；
高利潤行業必將會隨著時間、競爭對手的增加等等因素會逐步趨于平均利潤，與其被動等變不如主動求變；
擁有忠誠而廣泛的消費群體是渠道經銷商最好的談判砝碼。
    學習的結果是：新進入行業的企業要么成為盲目跟隨的殉葬者，要么成為勇敢革命的受益者，行業的格局總是在顛覆中被重新改寫的。所以保康的投資者，一開始就把超市的廣告語定為：保康眼鏡——眼鏡業的國美！很巧妙地借助了國美的影響，同時也很直接地告訴了消費者利益點。

——反思平價藥店的極盛而衰
    平價，似乎成為和平年代里企業“造反”的口號和理由。對于保康來講，無論是作為行業的新進入者，還是行業暴利背后的機會，都使得保康必須、也只能站在反暴利旗手的角色上。但是一些同樣以此為武器的行業也出現了盛極而衰的情景，這其中尤其以出現在各地的平價藥店比較明顯。
是消費者對平價已經沒有了興趣？顯然不是！
是消費者希望在平價之外有更多的其他利益點？好像有點！
是消費者覺得平價藥店除了平價，還缺乏傳統藥店很多地方，例如購物的方便性、場所的嚴肅性、服務的配套性等。
    反思的結果是：保康眼鏡超市不能只將平價作為唯一的賣點，尤其是在眼鏡行業這種較為典型的產品+技術+服務的復合型零售領域。所以保康的投資方決定要在各方面與競爭對手相當并且趕超的前提下，實行相同項合并、凸現價格優勢的基本策略。因此從平價藥店的運作反思中，保康眼鏡超市在購物環境的裝修、配鏡設備的投入、專業高級人才的引進、全體員工的培訓、售后服務體現的建立等等方面下足功夫，不給競爭對手留下任何攻擊的軟肋，然后集中體現自己的價格優勢。
——觀察家具“上樓”的成功經驗
　　近幾年在中國商業領域，關于“商圈”的概念被頻頻提及。打造城市的核心商圈甚至成為各界政府重點要抓的工作之一。但是幾乎在每個看似十分成熟的商圈，總有一些所謂的“死口岸”、“死樓”，要么租不掉，要么就是經營情況始終沒有任何起色，成為“食之無味、棄之可惜”的雞肋。
    于是在一些城市也出現了一些反常規操作的方式，原本都在非黃金口岸一層鋪面上經營的精品家具店被搬到了一些黃金商鋪無法出租掉的四樓、五樓，甚至七樓、八樓。雖然原本相對良好的鋪面區位優勢喪失了，但與此同時，租金成本的大幅下降、營業展示面積的擴大、黃金商圈聚攏的人氣，又使得租賃雙方、消費者獲得了多方利益。
     觀察的結果是：天一廣場的管理公司一直十分頭痛一些分布在三樓、四樓超大面積的商鋪即使很低價錢都無人理睬。而更多的傳統眼鏡店租賃著價格奇高、面積很小的黃金鋪面，因此必須維持著較高利潤，“買出一付是一付”成為行業保持暴利的潛規則。保康眼鏡的投資方作為長期在天一廣場經營的商家，他們很清楚天一廣場商圈巨大人流的商業價值，同時他們也很清楚廣場管理公司的苦惱，并且明顯看到競爭對手高租金帶來的巨大壓力。所以當保康眼鏡將近2000平米的四樓鋪面一口吃下時，廣場公司是微笑的、眼鏡廠家是震撼的、競爭同行是緊張的，其實就是這樣一個盤“死鋪”的行為卻盤活了很大一盤棋。
點評：
    作為一個新行業的投資者，戰略方向上正確的把握是成功的一半。翻開很多企業的可行性項目建議書，我們往往看到很多決策者將最大的注意力和各項分析重點關注的是新進入行業的豐厚利潤以及發展壯大的美好前景。而最終的結果都與良好的愿景形成了比較大的差距，究其原因很主要的就是我們在決策的時候“刻舟求劍”，沒有充分考慮市場、競爭對手、消費者可能在發展和競爭中存在的各種變數。
    保康眼鏡的投資者在進入一個新的領域，能夠從其他一些行業與自身相關的信息中分析、判斷發展趨勢的做法很值得借鑒。我們很多企業都苦于創新的困難，其實學習、借鑒、模仿都是很好的創新形式。“它山之石可以攻玉”，一些看似在一些行業已經稀松平常的經驗和做法，在其他行業可能恰恰是錦囊妙計、奇正之策。眼鏡行業是一個歷史比較悠久的傳統行業，能夠將渠道賣場的形式、優質平價的消費趨勢、商圈立體經濟的打造等新元素有機地結合起來，這無疑是一種很好的創新。
二、 上樓也是營銷
　　雖然在選擇項目之初，保康的投資者也充分考慮了存在的方方面面的機會與風險，并且也迅速招募了一些在行業浸泡很久的業內專家。但是對于如此大的眼鏡超市能否在四樓順利開張？會不會出現大面積、長時間的“冷場”？在一些商家在三、四樓不成功的經營結果會不會降臨到自身頭上？對于這些問題，保康一些有著行業豐富經驗的經營者也是比較茫然的，茫然的主要問題只有一個：怎么讓消費者心甘情愿地上四樓購物？
　　如果教條地用菲利普·科特勒的營銷理論去看待保康眼鏡遇到的問題，我們幾乎從傳統4P的角度不太容易分析出來其存在的困惑。可現實就是這么有意思，如何解決消費者上樓的問題？這顯然對于保康來講，已經不是一個運輸問題，而是一個營銷問題了。

——讓消費者知道“四樓在哪里？”
    對于熙熙攘攘行走在天一廣場的人們來講，很多人幾乎是每周必來天一廣場，但能夠脫口而出、準確說出天一廣場的整體商業建筑有幾層樓的未必是人人。通過廣場管理公司、眾商家的共同努力，廣大消費者對天一廣場的喜愛程度還是十分強烈的。但如果從樓層的角度劃分，可能只有一層、二層是大家平時經常光顧的。四樓有什么？四樓在哪里？很多消費者是極其陌生的。
    因此保康面對消費者上樓的問題，首先考慮的是如何讓消費者從占地20萬平方米、建筑面積22萬平方米這樣一個偌大的天一廣場上能夠準確的“定位”到保康眼鏡超市。如果連購買的地點都不能準確、方便得讓消費者記憶，怎么能夠奢望產生良好的消費可能？因此保康為告訴消費者“四樓在哪里？”，也花了一些心思。
★位置描述：先畫圈再指路
    保康將各類宣傳資料及廣告上都統一按照“先畫圈再指路”的方式進行標注，頗有點目前非常時興的Google網絡地圖的定位方式，即先從大地圖上鎖定到小范圍內，在通過明顯參照物進行準確鎖定。保康這樣描述自己的地理位置：天一廣場水晶街長廊四樓（樂購后門電梯直達），這使得熟悉天一廣場的消費者能夠按照地址，很快由“水晶街”、“長廊”、“四樓”、“樂購（超市）后門”四個信息準確找到保康眼鏡超市。

——讓消費者知道“四樓賣什么？”
    對于熟悉天一廣場的人來講，雖然已經通過一些傳播知道了天一廣場水晶街有一家平價眼鏡超市。但是面對眾多的商業信息印入眼簾，希望消費者主動、積極地去記憶保康的信息顯然是不現實的。身處一個商圈的商家最痛苦的事情莫過于各種商業信息對自己需要傳達的內容形成一定的干擾。因此如何做個醒目的店頭？如何增加一些到達售點的指引牌？如何在消費者遲疑的行走路線的關鍵點出現提示？所以保康又在考慮如何實現目光的“終端攔截”。
★視線吸引：總在你的前方
    保康依靠自身和天一廣場管理公司的良好關系，按規定制作了一個十分醒目的店外招牌，直接面對天一廣場的消費內圈；
    同時他們主動聯系二、三樓的經營戶，用共同的名義在樂購后門的天橋上面申請樹立了一塊電子顯示屏，滾動播出經營戶名稱及位置。當然作為電子顯示屏的投資方，保康也因此擁有比較長、獨立顯示自身企業信息的時間；

    并且保康還在通往樓上的四部電梯間都將各層經營戶的名稱用提示板在顯示樓層的按鍵旁邊統一張貼出來，作為提示板的制作方，保康也毫不客氣的把自己的名稱與標示做得最大、最醒目；
    由于當初設計的不合理，通往樓上的電梯間開口較小，平時就不太容易引起路人注意。為徹底解決這個主要矛盾，保康積極游走，說服廣場管理公司破天荒地允許在電梯間入口處的上方制作了一面30平米的高清晰電視墻，這無疑等于把一個小小的電梯間開口放大了數倍，成為路人不想關注也不得不關注的一個信息窗口。而且保康在這個電視墻上平時播放的都是一些音樂節目、娛樂節目，而且計劃在世界杯期間、國內外重大新聞事件爆發時都進行現場直播。只是在節目間隙穿插保康的一些促銷信息、新品信息等商業信息，這樣既很好地吸引了來往路人，而且很有效地傳播了企業信息。因為這些牌匾、指引、提示總是出現在路人視野的正前方，讓路人很清晰、多次重復地被告知四樓有個大型的眼鏡超市。

——讓消費者知道“上四樓有什么好處？”
    在天一廣場的商圈內，有近20家大小各異的眼鏡店，既有全國最大的眼鏡連鎖店寶島的專營店，也有在寧波已經歷史悠久的本土眼鏡店。對于一個已經看似平衡的市場上，僅僅解決了“四樓在哪里？”、“四樓賣什么？”的問題顯然是遠遠不夠的。因此，保康需要向廣大消費者傳遞：辛辛苦苦跑到四樓來，你到底與其他傳統眼鏡店有何差異？你到底能夠為消費者帶來什么附加利益？
    眼鏡店開在四樓，從購物的便利性角度來講已經給消費者帶來了明顯的不方便。所以保康的經營者知道，要想消費者愿意嘗試性并最終較長時間內來保康購物，你必須要給消費者說服自己愿意上樓的理由。為此，保康在為消費者能夠獲得的直接利益和附加利益方面還是花費了一些心思。
★ 真誠溝通：上四樓“很受益”
    在保康開業之后推出的一系列廣告宣傳中，保康緊緊圍繞“為什么我們要把眼鏡超市開在4樓？”、“為什么配眼鏡要上4樓？”等內容做足文章，把自己存在事實上的劣勢比較誠懇地向消費者說明企業的本身意圖，并甚至用“保康眼鏡超市致全體市民公開信”的形式，一方面對消費者購物帶來的不方便表示歉意，同時也幫消費者算清保康眼鏡超市怎樣能夠做到“相同品牌、相同型號、相同服務”的前提下，價格能夠更實惠、更優惠。同時巧妙地把近期寧波眼鏡商店為什么不約而同開始大規模進行廣告投入和促銷活動的真正原因進行了說明，使得消費者知道為什么傳統眼鏡店對保康眼鏡超市的到來會這么的緊張。并且把消費者很容易理解的“（因營業地點從1樓到四樓）租金成本的大幅降低、（因面積是普通眼鏡店的數十倍）營業規模的數倍擴大、（因銷售量的增大）進貨價格的明顯下降”等因素帶來的直接利益傳遞給消費者，使消費者中較為理性的一部分人群很快能夠說服自己“上四樓雖然有點不方便，但直接利益很明顯”。從而通過“講道理”贏得嘗試性消費人群的青睞。

★ 廣而告之：上四樓“很滿意”
    對于一個在寧波眼鏡行業的新進入者，保康清楚地知道自己要抓住眼鏡市場的“初次使用者”是有一定難度的，這部分用戶被醫療單位和一些用戶心目中的老牌眼鏡店所占據著。所以保康首先將自己的目標客戶定位在“轉移消費者”身上，即要抓住想再換眼鏡的“新”用戶和對擬選擇眼鏡店不滿意的“游離”用戶。讓不同的人群通過不同形式獲得他們曾經在其他地方沒有獲得的滿足感，從而降低“到四樓很麻煩”的不滿。
保康在開業之初采取了一些提高顧客滿意度的措施：
——對于在非保康眼鏡購買的眼鏡用戶，采取了一系列便民、利民的小型免費服務，例如眼鏡調整、保養、超聲波清洗、眼鏡焊接、更換眼鏡小配件等。使得以前配戴眼鏡的用戶很直接的感受到保康與傳統眼鏡店“各顧各，自掃門前雪”的差異；
——在開業活動期間，無需購買產品就可先行免費辦理會員卡，與傳統眼鏡店“先購物再辦卡”的慣例形成差異，把直接的優惠第一次購物時就體現給消費者；
——在開業后的兩周內，對每天超市開門之前排隊的前88名消費者給予特別優惠，只需花3元錢就可購買300元以內的鏡框。于是在那兩個星期內，天一廣場的早上的喧囂只屬于四樓一隅的保康。優惠券甚至成為當時寧波一些高校內拍賣的熱門物品。

★ 以客為尊：上四樓“很得意”
　　我們經常說，最容易做的生意就是要讓顧客獲得產品、服務時，感覺超出自己的期望。對于保康近2000平米的營業面積，最初一些股東希望能夠盡可能多的擺放產品柜臺，甚至可以將部分柜臺可以出租給一些品牌眼鏡的生產企業，從而實現更大的利益。但最終保康選擇了另外一種方式，來突出自己和其他眼鏡店不同的地方。
　　保康用近200平米設立了休閑區，一方面巧妙地將平價區與精品區進行了區位區隔，另一方面為打造自己保康獨特的購物環境與增值服務提供了很大空間。由于傳統眼鏡店都是在寸土寸金的黃金口岸開設的，所以除了奢華的裝修外，基本沒有太多地考慮消費者在選購眼睛過程中需要較長時間呆在店里的事實。而保康超大的營業空間給了自己很大的想象空間，在休閑區內有書吧、網吧、茶吧、咖啡吧、電視吧等功能的設置，使得無論是配鏡需要等待的消費者，還是陪同前往的親友，都無需再焦慮中等待。而是可以在裝修精致、十分舒適的環境中選擇自己感興趣的項目消磨等待的時光。而且提供的這些一切服務都是免費的，這對于本來就很滿意的消費者又多了一份得意，于是事后向其他朋友介紹成為了保康眼鏡最好的“口碑宣傳”廣告。
　　　“進門有人迎、問詢熱情答、累了有位坐、渴了有茶喝、閑了有書看、乏了翻電視、空了上網聊、沒事喝咖啡、無聊發會愣……”，保康正是因為不僅考慮了消費者，而且還考慮了影響消費者決策很關鍵的身邊親朋感受。所以看似提供了很多免費的增值服務，但事實上卻是在每個到訪保康的消費者心中種下了美譽度和忠誠度的種子。

點評：
　　現如今，各種的營銷理論層出不窮。為體現自身與別家的不同，部分營銷理論的刻意標新立異已經走上了一條“深入深出”、“淺入深入”的歧途。而事實上，營銷存在的根本意義就是解決實際中出現的問題，實現幾方多贏的局面。
在保康這樣一個案例中，我們會發現營銷的命題有時候并不是十分復雜的，甚至簡單到就是一個“如何上樓？”的問題。保康眼鏡超市很好地從消費者對消費地點的記憶、消費場所特點的記憶以及消費場所所能提供的利益點的記憶等方面入手，把消費者從“不知道”引向“知道”，把消費者從“不喜歡”引導至“喜歡”。將保康本身最為致命的劣勢——“上四樓不方便”轉變為自己最強的優勢——“上四樓很受益、很滿意、很得意”，究其成功的根本，還是其充分地將消費者的拒絕消費心理感受一一化解，使得消費者已經在實際消費過程中忽略了“上樓麻煩”的障礙，從而實現天一廣場管理公司、眼鏡供應廠家、媒體廣告、消費者和保康眼鏡超市本身的多方得益。
三、 取舍也是戰略
　　保康眼鏡作為一家新成立的企業，和很多新興的企業一樣存在著很多的問題，無論是從企業的戰略定位、管理風格的確立、人力資源的組建、開業營銷的策劃、競爭對手的打壓等等方面都需要做很多的工作。但是如何把握輕重緩急？如何安排解決問題的先后順序？
我們經常說在中國有些企業不是“干”死的，而是“忙”死的。因為整天看似忙忙碌碌，但實際上在戰略方向上的把握是十分“盲目”的，所以站錯了前行的方向，最終也只有空留感慨。戰略是企業的大問題，但有時候就是體現在關鍵細節上的取舍。
——保康梳理產品“鐵三角”
　　保康眼鏡的即將開張曾在寧波眼鏡同行中引起比較大的恐慌，為此以傳統眼鏡店為主要成員的眼鏡協會之前也多次召開會議，商討對付保康眼鏡超市的開展可能引起了行業格局變化，其中重要的一個默契就是對一些暢銷眼鏡品牌的廠家進行威脅，要求停止或提高價格向保康供貨。面對類似于當年國美電器進入各地市場一樣，一個新興的操作模式正在受到傳統勢力的強烈抵抗。而對于剛剛開始啟航的保康來講，也十分清楚直接與眾多傳統眼鏡店全體為敵，無疑是不明智的。所以要從產品的角度，形成自己的攻擊點和防御線，目前這種競爭形勢下要指望所有產品賺錢是不可能的，所以保康的經營者決定必須對自己經營的1000多個品牌、10000多個品種的眼鏡進行一個產品任務的再定位。
★ 形象產品：拉高打低
    保康眼鏡進行銷售產品選擇時，一部分股東不太同意設立精品區，一方面高端產品的受眾較少、對價格不敏感，另一方面由于保康的平價定位會影響高端消費者的心理感受。但是經過反復討論還是決定設立精品區，就是考慮到一些平價藥店為追求“平價”而忽略了消費者“比較”的感受。保康通過調查認為，保康要想成為行業的領軍者，必須在沒有“短板”的前提下突出“長板”。競爭對手有的保康要保證有，例如世界的著名品牌、較為靚麗的裝修、訓練有素的員工、國際一流的設備等。而競爭對手沒有的保康有，例如超大的營業面積、超多的品種選擇、超低的產品價格、超乎意料的輔助服務設施等。只有這樣針對競爭對手“拉高打低”才能實現競爭優勢的明顯凸現。
★ 跑量產品：正面競爭
    對于保康眼鏡超市的存在與發展，有一個特別好的外部環境，那就是在中國無論是眼鏡生產企業還是流通企業都沒有特別具有明顯競爭優勢的企業。這給保康眼鏡充分利用市場競爭的殘酷性，選擇優勢生產性企業建立緊密型的戰略合作成為可能。保康眼鏡超市在開業前夕，邀請國內一些著名的眼鏡生產企業代表來寧波參觀，當這些企業看到保康眼鏡的超大規模、領先的經營理念，紛紛都表示要加大和保康合作的力度。甚至一些企業主動提出開設品牌形象專柜并計劃購買店內一些位置設立廣告。因為有了生產性廠家的這種相互競爭，保康獲得了比較好的優質產品資源，這也為保康在產品系列中凸現和競爭對手之間的優勢提供了有力的保障，同時也為保康眼鏡正面發動戰爭提供了強有力的武器。
★ 利潤產品：心中明白
    沒有利潤，任何企業都無法獲得持續發展的動力。要保證近2000平米的正常運轉，確保“跑量產品”的主導地位是必不可少的。但出于企業的發展壯大、股東利益的回報等角度考慮，保康又要認真規劃好“利潤產品”的來源。其實對于很多渠道經銷商來講，很多時候真正對利潤貢獻大還是那些價格低、銷售快、規模大的產品，因為這些產品的利潤率高，同時總量有很大，自然成為比較典型的“金牛產品”。同時保康采取其他一些行業的會員管理辦法，增加老用戶的重復購買，從而降低單位消費者的開發成本。當然對于一個企業來講，還有一些利潤的來源是他們誰都不愿意透露的商業機密，對于確保利潤，保康經營者應該也是心中明白。
——保康分階段開發“四種人”
    一個終端零售企業有時候存在似乎只有一個目的——找買主。而有時候我們又會發現一些終端零售企業最終把這個目的變成了一種現象——等買主。其實在中國很多傳統眼鏡店的生存狀況就是這樣，找一個人氣極旺的口岸，保持著很高的利潤率，一天只要能夠賣出幾款產品就能基本保持盈虧平衡。也正是在這種“守株待兔”的模式下，中國幾乎發展至今都沒有一家嚴格意義上的全國眼鏡流通企業。對于這種現狀進行沖擊的平價眼鏡超市的發展模式，雖然在一些地方獲得暫時了喧囂和熱鬧，但能否保持長久的發展動力對每個企業都是一個嚴峻的考驗。保康自然也清醒地看到這種機會與壓力，于是他在開業之初就將未來的消費人群劃分為“四種人”，準備進行有計劃的開發與管理。

★ 人來“瘋”：挖掘消費者的“非理性”
    從某種意義上講，任何消費行為的產生都是在“非理性”環境中產生的。因為一個消費者如果保持著嚴格的理性，他幾乎總能購買到任何一件比他已經購買的產品或是服務更廉價的或是更優秀的。所以保康的經營者認為，自己最需要捕捉到的不是消費者的購買行為，而應是民眾有些“非理性”關注保康的言行。因此保康的促銷活動也好、廣告宣傳也好、各種購物指示標志也好，都是希望消費者忽然“瘋狂”的改變自己原有的行進路線來到了四樓。尤其是開業前期，這些有些“瘋狂”到來的人流，不僅會增加股東、員工、供貨廠家極強的信心，而且對批評、質疑自己的競爭對手形成很大的壓力，從而為自身的發展贏得良好的外部空間。
★ 人來“遛”：增加消費者的“接觸面”
    如果調動一切手段，好不容易將消費者從習慣流動的地面吸引到不很方便的四樓，最終換來消費者的“不過如此”的言語和“扭頭就走”的行為，那么保康眼鏡超市走向衰敗的日子就是指日可待了。因此既要吸引消費者的上樓，還要吸引他能夠自覺、不自覺地增加在保康眼鏡超市的逗留時間。為此保康營造了寬松、舒適的購物環境、訓練有素、彬彬有禮的營業人員、還有多種功能的自由休閑區，從而極大地降低了消費者配鏡等待過程中的焦慮，提高了消費者接觸保康眼鏡超市提供各種產品與服務信息的傳遞時間。事實上，很多消費者來到保康超市，都超計劃的購買了自己喜歡的其他眼鏡產品或與眼鏡相關的輔助商品，這就是“遛”出來的效果。
★ 人來“買”：刺激消費者的“嘗試感”
    不直接給消費者傳遞購物的強迫感，這是保康在對開業前近2個月進行員工培訓過程中反復強調的理念。保康認為自己的競爭對手不是樓下一家挨著一家的傳統眼鏡店，保康需要爭取的客戶是如何符合目前市場的發展，讓更多的人擁有一付以上的眼鏡，讓更多的人除了感受眼鏡帶來的功能性改善的同時，也能夠開始學會消費眼鏡的潮流感與個性化。因此保康無論是從眼鏡的陳列、價格的優惠、耐心的服務等等方面出發，增加消費者在店內對各種眼鏡的反復嘗試佩戴與欣賞，從而喚起消費者一些潛在的消費需求。
★ 人來“回”：喚起消費者的“回頭率”
    作為一個成熟的行業，如何擁有穩定、忠誠的消費人群幾乎成為企業今后競爭中最重要的組成。保康為了在較短時間內實現從客戶開發到客戶忠誠，不僅利用開業期間的優惠促銷措施迅速發展新會員，同時也采取家電行業中常用的客戶回訪計劃，積極聽取客戶提出的各種意見和建議，并且專門印制“保康手冊”，將各種服務承諾與一些眼鏡知識匯編后向消費者發放。
    保康作為一個新興的眼鏡企業，一般來講都是將賣貨作為一個重要的工作方向。而保康事實上卻在前期將工作的重點緊緊圍繞著如何實現“人來瘋”、“人來遛”，因為他們知道，雖然很多形式上的東西可以突破，但是很多階段不可能跨越，必須認真、仔細地從吸引到刺激、從嘗試到忠誠。
點評：
    很多人講，中小企業無需戰略，因為生存就是戰略。其實我們通過保康眼鏡超市開業的策劃案例，我們可以欣喜地看到，保康眼鏡沒有簡單得把廣告、促銷活動的組合作為自己開業工作的全部。而是在對跨行業的借鑒與模仿中尋找適合自己的發展道路；從消費者細微的消費感知中去尋找真正打動消費者的影響因素；從產品群的分類中實現滿足消費者、自身發展、合作伙伴的產品構架；從分階段角度入手開發與穩定消費人群，從而實現消費者從嘗試到喜歡、從喜歡到忠誠的過程。這其實恰恰是一種“大戰略”，是合理配置資源、積極尋求突破點的整合。
    眼鏡也瘋狂！瘋狂的不是消費者，而是消費者潛在的消費需求被喚醒。我們還有多少行業的消費者還有喚醒的潛能？我們還有多少傳統的行業需要創新與模仿？我們還有多少習慣的營銷定勢與行為需要改變與糾偏？我們還有多少方向需要標桿與再定位？
    保康眼鏡超市的開業之所以能夠引起消費者的追捧、合作伙伴的興奮、競爭對手的抓狂，其實我們能夠從這樣一個看似與傳統開業策劃不大一樣的策劃案中發現：好的創新沒有規則，有的只是對傳統的反思與求變；好的營銷沒有奇跡，有的只是對過程與細節的認真把握；好的戰略沒有套路，有的只是對方向與得失的取舍。